OE Methodisches Konzept

METHODIK

Methodisches Konzept und Vorgehensmodell der Organisationsentwicklung (OE)


Herkömmliche Praxis der Organisationsberatung

Für die herkömmliche Beratungspraxis ist die folgende Vorgehensweise charakteristisch: "Durchkämmen" aller relevanten Abteilungen und Fachbereiche durch ein Team der beauftragten Unternehmensberatung. Mitarbeiter des Auftraggebers liefern auf Anfrage der Berater alle erforderlichen Informationen in Form von Untersuchungsmaterial, Firmendokumenten und antworten auf Befragungen. Dieses Material wird anschließend analysiert, aufbereitet und auf der Grundlage des fachlichen Wissens der eingesetzten Berater zu Beratungsempfehlungen verdichtet.

Diese Vorgehensweise hat im besten Fall eine Aufklärungsfunktion. Oft bleibt das gelieferte Beratungsergebnis aber „nur Schrankware" und in aller Regel werden in solchen Ausarbeitungen Kostenreduzierungen im Personalkostenbereich vorgeschlagen. Konzepte, wie mit dem vorhandenen Personal auf neuen Wegen effiziente und effektive Arbeit und Arbeitsplatzsicherung verbunden werden – und wie Personalbestand weiterentwickelt werden kann - sind kein Gegenstand üblicher Beratung.

Zukunftsfähige Organisationsentwicklung

Ganz anders ist das Grundverständnis der klassischen „Organisationsentwicklung“ und der damit verwandten „Personalentwicklung“. Wesentlich für diesen Beratungsansatz ist folgende Grundregel:

Nachhaltigen Erfolg kann man nur herbeiführen, wenn „Betroffene zu Beteiligten“ gemacht werden – und wenn Organisationsveränderungen von den Beteiligten als gemeinsamer Erfolg erlebt werden

Das erfordert eine Arbeitsweise, in der Berater und Mitarbeiter des Klienten-Unternehmens eng zusammenwirken. Dazu gehören dialogische Arbeitsformen (besonders Workshops und Interviews), in der sowohl die Zielsetzungen als auch die Vorgehensweise und eingeleiteten Maßnahmen von Beratern und Klienten gemeinsam vereinbart und „im Konsens“ verfolgt werden. Dies hat prinzipiell mehrere Vorteile:
  • Die gemeinsam erarbeiteten Ziele und Umsetzungsmaßnahmen haben nicht nur einen hohen Akzeptanzvorteil – sie sind vor allem realistischer als „fremdbestimmte“ Vorgaben und in der zu verändernden Organisation auch langfristig wirksam.
  • Die erzielten Ergebnisse werden von den Projektbeteiligten als „eigener Erfolg“ – oder auch als kritische Lernerfahrung – wahrgenommen. Beides stärkt die organisatorische Eigenständigkeit, die besonders dann entscheidend ist, wenn externe Berater die Klienten-Organisation wieder verlassen.
  • Beratungsleistungen enden nicht in „Besserwisser-Gutachten“ – die oft nicht beachtet / nicht umgesetzt werden.
Umgestaltungsprojekte in Unternehmen, die auf dieser Grundlage vorbereitet und durchgeführt werden, sind gewissermaßen Mobilisierungen der Selbstgestaltungskräfte. Sie gründen auf den Potentialen der Mitarbeiter des Unternehmens. Gleichwohl fließt durch selektiertes Berater- und Experten-Know how erforderliches Wissen ein. Dazu gehört auch „Best Practice Wissen“ – besonders aus „Kollegialen Netzwerken“ (s. unten).

Zu den wichtigsten Bestandteilen der in über 2 Jahrzehnten von Prof. H. Balck erfolgreich angewendeten und fortlaufend weiterentwickelten Methodik der Organisations- und Personalentwicklung interner Dienste gehören:
  • Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter im Klienten-Unternehmen - ein nicht zu unterschätzende Quelle für die Steigerung von Qualität und Effizienz interner Dienstleistungen.
  • Mischung und Balance aus Eigenleistungen (Schwerpunkt „Systemführerschaft“) und ausgewählten Fremdleistungen (insbesondere ausgewählte Wartungsleistungen)
  • Lernprozesse und damit einhergehendes Qualitätsmanagement im Unternehmen sind gleichermaßen wichtig wie wirtschaftliche Effizienz
  • Know-how-Transfer durch Erfahrungsträger in Best Practice-Unternehmen („Kollegen lernen von Kollegen“)
  • Benchmarking von Prozessen / Kostenkennwerten / Flächenkennwerten / Servicelevel-Einhaltung / u.a.)
Ein besonderer Akzent dieser Methodik ist der Wandel von Organisationsstrukturen mit Teilprojekten. Dabei werden die Mitglieder solcher Projekte überwiegend aus den Mitarbeitern des Klienten-Unternehmens zusammengesetzt. Da es auch in solchen internen Projekten immer wieder fachliche Einzelfragen und Wissens- bzw. Könnens-Defizite gibt, ist die gezielte Zuschaltung von Kurzzeitexperten (Netzwerkpartnern) möglich.


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